只批准战略而不批准公司制定的方法是

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隆管理评论和波士顿咨询集团第七次年度人工智能和商业战略全球研究的结果。 年春季，我们开展了一项全球调查，随后分析了来自 个行业和 个国家 地区的 名受访者的记录。我们还采访了 名在金融服务、媒体和娱乐、零售、旅游和运输以及生命科学等养开发和要组织、技术和文化投资。 像管理资产一样管理 ，而不是跟踪工具。增强的 可以重新定义关键绩效，而不仅仅是跟踪它：这使得 以及增强 的能力成为宝贵的资产。与其他资产一样， 可能会随着时间的推移或疏忽而贬值。像资产一样管理 ，而不是跟踪工具，可以确保它们随。

着时间的推移变得更有价值、更有洞察力和更具预测性。鉴于资产管理框架多种多样，有效的治理意味着为 资产（包括相关的基础数据资产）选择适当的资产管理框架。一些公司已经开始 手机号码数据 探索使用 来衡量 ，以确保其 资产的价值不断提高。 加强 监督。随着 变得更加智能、更有效地代表公司战略，董事会参与管理 的开发和使用变得更加重要。诚然，制定和使用 属于管理职能。然而，董事会签署的战略既体现了关键绩效指标，又传达了关键绩效指标的信息。短视的行为，可能会破坏战略抱负。直接让董事会参与。



发展组织能力以提高 的工作。投资于增强的 与投资于提高绩效本身具有同样的战略意义。 相关文章 与人工智能和智能 进行战略协调 利用人工智能提高关键绩效指标 具有 的微型实用程序： 的 大型语言模型的工作限制 结论 我们管理 开发和使用的三管齐下的方法扩展了这样的理念：人工智能可以将 转化为战略资产，而不仅仅是跟踪绩效。它们充当组织的 ，提供更大的远见并更深入地了解关键绩效驱动因素之间的相互依赖性。 向人工智能增强型 的过渡并不是渐进式的转变。这是一个巨大的变化，从完全由人类、自上而下的方法来设置和完善 。实现这一转变的组织正在将技术纳入（ 开发）循环。 未来， 将不再是被动的衡量工。